Cách xử lý khủng hoảng khắc họa rõ nét chân dung của mỗi cá nhân và những nhóm nắm quyền.
Khủng hoảng” dường như là một phần không thể tách rời của cuộc sống, đặc biệt là trong thời đại ngày nay.
Những ai chăm chỉ theo dõi tin tức hàng ngày dễ có ấn tượng rằng chúng ta đang sống trong thời của khủng hoảng – mọi vấn đề, từ lương thực, nguồn nước, y tế, giáo dục đến an ninh, công nghệ, năng lượng, khí hậu đều có dáng dấp của khủng hoảng.
Đích thực là bên cạnh những thành tựu không thể phủ nhận, thế giới hiện đại có những thành tố – như sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật và toàn cầu hòa – khiến khủng hoảng không những xuất hiện thường xuyên mà còn có khả năng lan rộng và gây hậu quả gấp nhiều lần so với trước kia.
Đối phó với khủng hoảng vì vậy là một phần không thể thiếu trong bản CV của những người làm lãnh đạo, nhất là các vị trí đứng đầu quốc gia.
Tuy vậy, thực tế cho thấy nhiều lãnh đạo thậm chí không có đủ tố chất để đương đầu với khủng hoảng, chưa nói đến việc xử lý tốt chúng.
Quyển sách “The Politics of Crisis Management: Public Leadership under Pressure”, một nghiên cứu của các giáo sư chuyên ngành quản trị công và khoa học chính trị của Hà Lan và Thụy Điển, cung cấp một bức tranh toàn diện và chi tiết về cách thức mà các nhà lãnh đạo cần phản ứng khi đối phó với khủng hoảng. [1]
Không cứ phải “khủng” mới “hoảng”, và ngược lại
Các tác giả trước tiên đưa ra giải thích về thuật ngữ “khủng hoảng” (crisis), một điều rất cần thiết trong bối cảnh “lạm phát khủng hoảng” mà chúng ta thường thấy trên thuyền thông.
Theo đó, ba tiêu chí để xác định khủng hoảng là mối đe dọa (threat), tính khẩn cấp (urgency) và sự không chắc chắn (uncertainty).
Một sự kiện được xem là khủng hoảng khi nó đe dọa phá hủy các giá trị được xem trọng như tính mạng, sức khỏe, đạo đức hay lòng tin. Nhưng bằng đó chưa đủ. Mối đe dọa này phải cấp thiết, đem lại hậu quả ngay trước mắt. Đồng thời, nó phải đi kèm với sự bất ổn, thiếu chắc chắn: không ai biết rõ chuyện gì đang xảy ra, chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo, hậu quả của những lựa chọn sẽ là tốt hay xấu, đến mức nào, rồi sao nữa, v.v.
Với định nghĩa đó, ta có thể lý giải vì sao một số vấn đề gây hậu quả nghiêm trọng và ngay trước mắt – như tai nạn giao thông – lại không mấy khi được xem là khủng hoảng. Nó lặp đi lặp lại, và hầu như ai cũng biết nguyên nhân, cách khắc phục, cũng như các lựa chọn đánh đổi để giải quyết nó.
Hoặc có những vấn đề nghiêm trọng và không ai biết rõ mức độ thiệt hại của nó trong tương lai sẽ ra sao – như biến đổi khí hậu hay ô nhiễm không khí – lại ít khi được xem như một cuộc khủng hoảng nghiêm túc chỉ vì hậu quả của nó chưa xảy ra ngay tức khắc.
Điều này đang dần được thay đổi khi ngày càng nhiều người dùng cụm từ “climate crisis” (khủng hoảng khí hậu) thay cho “climate change” (biến đổi khí hậu) để nhấn mạnh tính cấp bách của vấn đề.
Các đặc tính riêng biệt của khủng hoảng khiến cho việc đối phó với nó cũng đòi hỏi những tính chất và quy trình riêng biệt.
Năm nhiệm vụ của lãnh đạo trong khủng hoảng
Các tác giả chỉ ra năm nhiệm vụ mà các nhà lãnh đạo phải thực hiện khi đối phó với khủng hoảng.
Đầu tiên là “sense making” – nhận ra cuộc khủng hoảng.
Nhiệm vụ có vẻ hiển nhiên này, trên thực tế, lại thường xuyên bị bỏ qua. Rất nhiều cuộc khủng hoảng chỉ được thừa nhận khi nó đã gây ra hậu quả lớn.
Khả năng nhận ra khủng hoảng được ví như phát hiện mầm bệnh trước khi phát tán. Trở ngại đến từ việc phần lớn các cơ quan nhà nước được thiết kế để hoàn thành nhiệm vụ thay vì chủ động phát hiện vấn đề. Các thông tin và dữ liệu được lưu trữ tản mác, không được chia sẻ và điều phối kịp thời cũng khiến người ta khó phát hiện vấn đề. Và tâm lý chủ quan của những người đứng đầu các cơ quan càng khiến khủng hoảng có cơ hội ẩn núp chờ thời.
Nhiệm vụ thứ hai là “decision making” – đưa ra quyết định ứng phó.
Khủng hoảng thường khiến cho các nguồn lực như lương thực, nhân lực, vật lực trở nên khan hiếm. Nhiệm vụ lúc này của lãnh đạo là đưa ra các lựa chọn đánh đổi để giảm thiểu tổn thất, đảm bảo hậu quả ở mức thấp nhất.
Các lựa chọn đều khó khăn khi nó dẫn đến xung đột lợi ích giữa các nhóm người.
Vì vậy, để có thể ra quyết định hiệu quả, nhà lãnh đạo cần thực hiện nhiệm vụ thứ ba là “meaning making” – truyền đạt một thông điệp chung có ý nghĩa để tập hợp mọi người.
Điểm cốt yếu trong nhiệm vụ này là tạo được lòng tin và thực hiện tốt việc truyền thông.
Thứ tư, sau một thời gian đối phó với khủng hoảng, lãnh đạo phải tìm cách “terminating” – chấm dứt cuộc khủng hoảng để đưa xã hội trở về cuộc sống bình thường.
Nhiệm vụ này đòi hỏi mức độ chịu trách nhiệm cao của người ra quyết định, khi họ phải đối mặt với khả năng khủng hoảng có thể quay trở lại hay thậm chí lan rộng.
Và cuối cùng, khi khủng hoảng qua đi, nhiệm vụ chiến lược của các nhà lãnh đạo là “learning” – phải tìm cách rút ra được các bài học để chuẩn bị cho những cuộc khủng hoảng mới.
Thí chốt và quét rác xuống gầm giường
Đối tượng nghiên cứu của các tác giả là những nhà lãnh đạo tại các nước dân chủ.
Những lãnh đạo dân chủ chịu nhiều giới hạn của luật pháp, thể chế, đồng thời chịu sự cạnh tranh liên tục của các đối thủ, và vì thế không thể xử lý khủng hoảng hoàn toàn theo ý mình.
Đó là hạn chế, nhưng đồng thời cũng là phương thức đảm bảo các lãnh đạo này phải đối phó với khủng hoảng theo cách thức có lợi nhất cho xã hội. Họ phải tìm ra được cách dung hòa lợi ích giữa tất cả các bên.
Trong khi đó, các lãnh đạo độc tài không chịu những hạn chế này. Họ có thể giải quyết những cuộc khủng hoảng theo các cách thức cực đoan nhất, sẵn sàng “thí chốt” nhiều nhóm người, đặc biệt là những người nghèo và không có địa vị trong xã hội.
Sự khác biệt có thể dễ dàng được nhận thấy qua cách đối phó với đại dịch COVID-19.
Ở những nước dân chủ, quyết định phong tỏa dẫn đến các phản ứng mạnh, và thường phải được thỏa hiệp – đảm bảo không được tiến hành theo cách thức cực đoan, ảnh hưởng đến quyền lợi của người dân, đặc biệt là các nhóm người yếu thế.
Trong khi đó, tại những nước độc tài, những biện pháp ngăn sông cấm chợ được đưa ra hầu như tức thời, không có sự tham vấn của các tổ chức dân sự, và được áp đặt một cách cực đoan, bất kể đến quyền lợi, thậm chí là tính mạng của người dân.
Ngoài thí chốt, cách các lãnh đạo độc tài xử lý khủng hoảng còn có thể được ví với hành động “quét rác xuống gầm giường”.
Thay vì đối mặt với khủng hoảng, họ làm ngơ làm tịt trước những thông tin bất lợi, tìm cách dùng bộ máy truyền thông để khống chế, bịt miệng và đánh lạc hướng dư luận.
Có thể thấy rõ điều này qua các cuộc “khủng hoảng mini” như việc Bộ trưởng Bộ Công an Tô Lâm ăn thịt bò dát vàng hay như việc mới đây Thủ tướng Phạm Minh Chính văng tục tại Mỹ. [2] [3]
Thay cho việc công khai đối mặt với vấn đề, các nhà lãnh đạo trên lại kiểm soát hoàn toàn bộ máy truyền thông trong nước, không cho phép ai đưa tin bài gì về vụ việc.
Trong khi nhiệm vụ đầu tiên của một người làm lãnh đạo là phải tìm cách nhận ra khủng hoảng càng sớm càng tốt, thì hành động quét rác xuống gầm giường lại chỉ tạo điều kiện cho các mầm bệnh khủng hoảng ngày càng sinh sôi.
Và cùng với đó, họ cũng quét bỏ luôn niềm tin của người dân vào năng lực lẫn tư cách lãnh đạo của mình.
Bạn có thể mua quyển “The Politics of Crisis Management: Public Leadership under Pressure” bản tiếng Anh qua Amazon. Luật Khoa được hưởng chiết khấu nếu bạn mua sách từ link của Amazon theo chương trình Amazon Associates.
Leave a Comment